Chưa có sản phẩm trong giỏ hàng.
Mô hình kinh doanh theo chuỗi nhà hàng ẩm thực hay các quán cà phê (F&B) dù đang phát triển “nóng” nhưng chưa bao giờ là dễ dàng cho những người trong cuộc. Ngay cả các ông lớn như: McDonals, Burger King cũng không thành công như mong muốn tại Việt Nam. Vậy đâu là nguyên nhân chính dẫn đến thực trạng này? Và đâu là yếu tố quyết định sự thành công của mô hình kinh doanh theo chuỗi này tại thị trường Việt Nam là gì? Trong bài viết này, DPS sẽ trả lời chi tiết câu hỏi trên.
I. Thực trạng mô hình kinh doanh theo chuỗi của ngành F&B tại Việt Nam.
1. Dự báo
Food and Beverage (F&B) là một trong những lĩnh vực “sôi động” nhất ở Việt Nam. Khi mà nó chiếm đến 15% GDP trong năm 2018 và với tốc độ tăng trưởng hàng năm ổn định ở mức 7% (Wang, 2020).
Ngành F&B của Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2019 có tốc độ tăng trưởng xấp xỉ 18%/ năm theo Euromonitor. Con số này dự báo sẽ tiếp tục gia tăng khi mà kinh tế và xã hội phát triển kéo theo sự cải thiện trong đời sống của người dân. Đặc biệt là tầng lớp trung lưu tại Việt Nam ngày càng tăng.
Thực vậy, khi mà theo sự tính toán của Nielsen, Việt Nam có đến khoảng 33 triệu người được xếp vào tầng lớp trung lưu vào năm 2022 và sẽ tăng lên khoảng 95 triệu người vào năm 2030.
Đâu là tiêu chí mà Nielsen xác định tầng lớp trung lưu? Có 2 tiêu chí nhằm xác định tầng lớp này. Thứ nhất, những hộ gia đình có mức chi phí dành cho tiêu dùng trên 15 USD/người/ngày. Tiêu chí còn lại là tổng chi tiêu của họ vào thức uống và thực phẩm chiếm từ 30% đến 40% trên tổng thu nhập.
Trong khi đó, doanh thu dự đoán của ngành F&B là khoảng US$665 trước năm 2024 và với tốc độ tăng trưởng trung bình là 8%/năm trong giai đoạn 2020-2024 (Statista, 2020).
2. Các “đại gia” lớn trong ngành F&B trên thị trường Việt Nam
Cũng bởi những tiềm năng phát triển vô cùng lớn của ngành F&B mà cuộc chiến tranh giành thị phần chưa bao giờ hạ nhiệt. Từ Golden Gate , Redsun, công ty Huy Việt Nam và tập đoàn IPP.
2.1. Golden Gate
Công ty cổ phần thương mại Cổng Vàng – Golden Gate là công ty chiếm giữ thị phần áp đảo trong thị trường F&B Việt Nam. Hiện nay, Golden Gate kinh doanh và sở hữu gần 300 cửa hàng khắp cả nước bao gồm nhiều thương hiệu nổi tiếng và được giới trẻ yêu thích: Kichi-Kichi, Sumo BBQ và Vuvuzela v.v. Cuộc “lột xác” đầy ngoạn ngục của Golden Gate được nhiều chuyên gia kinh tế nhận định là nhờ vào sự rót vốn “khủng” cộng với hỗ trợ các mối quan hệ với chuyên gia trong lĩnh vực ẩm thực đến từ Standard Chartered và Mekong Capital.
2.2. Redsun
Được xem là đối thủ của Golden Gate trong cùng phân khúc này không ai khác chính là công ty cổ phần Đầu tư thương mại quản trị Mặt trời đỏ – Redsun. Khi Redsun hiện đang sở hữu hơn 200 cửa hàng trên 26 tỉnh và thành phố trong cả nước. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của Redsun lại không được đánh giá cao. Khi mà doanh thu vào năm 2018 đạt trên 620 tỷ đồng và tăng 14% so với năm 2017; thế nhưng lợi nhuận trước thuế mà Redsun thu về chỉ có 1,4 tỷ đồng.
2.3. Công ty Huy Việt Nam
Đầu quý 4 năm 2019 chứng kiến sự “ra đi” của mô hình kinh doanh theo chuỗi của công ty Huy Việt Nam (Nhà hàng món Huế) sau hơn 12 năm tồn tại và phát triển trên thị trường. Ngoài ra, công ty đã từng thành công khi sở hữu nhiều thương hiệu mang tên ẩm thực Việt như: Phở Ông Hùng, Cơm thố cháy, Phở 99 v.v. Tuy nhiên, những sai lầm trong định hướng chiến lược kinh doanh đã khiến cho công ty bị hụt hơi trong cuộc chiến dành thị phần.
2.4. Nhượng quyền
Thật sự là một thiếu sót nếu không kể đến một xu hướng mới nổi nhưng lại phát triển khá nhanh là kinh doanh các thương hiệu nhượng quyền. Điển hình là tập đoàn IPP với những thương hiệu bao gồm: Burger King, Domino’s Pizza hay Popeyes… cũng đang nỗ lực chinh phục khẩu vị của người Việt Nam.
3. Covid19 – “cơn chấn động” lớn cho mô hình kinh doanh theo chuỗi cửa hàng ẩm thực.
Tất cả những dữ liệu trên rất khả quan cho đến khi “cơn địa chấn” mang tên COVID19 gieo rắc nỗi ám ảnh của nó trên hầu hết các lĩnh vực. Nhưng có lẽ chịu ảnh hưởng nhiều nhất phải kể đến ngành F&B.
Khi mà doanh thu của mô hình kinh doanh theo chuỗi nhà hàng giảm đáng kể so với thời điểm trước khi dịch bùng phát. Tuy nhiên, các công ty lớn như Golden Gate đã có trước kịch bản khi “sóng gió” nổi lên. Về nguồn nguyên vật liệu, công ty không bị ảnh hưởng nhiều do từ đầu họ đã đa dạng thị trường nhập khẩu. Bên cạnh cập nhật thông tin về dịch bệnh, thì chuỗi cửa hàng của Golden Gate cũng thực hiện những nguyên tắc phòng chống dịch để tạo niềm tin cho khách hàng khi đến với nhà hàng như:
- Bắt buộc 100% nhân viên đeo khẩu trang khi phục vụ khách.
- Sát khuẩn tay.
- Liên tục vệ sinh và sát khuẩn trong nhà hàng v.v.
Ngoài ra, khả năng phản ứng nhanh của Golden Gate khi thực hiện chiến lược chương trình giao hàng tận nhà nhưng vẫn đảm bảo những tiêu chí khi ăn tại nhà hàng. Chương trình này giúp họ đảm bảo phần nào về mặc doanh thu và có những phương hướng mới để phát triển dịch vụ này nếu nhu cầu sử dụng dịch vụ tại nhà không ngừng tăng lên. Đó chính là một ví dụ cụ thể “trong nguy có cơ” mà nhiều người vẫn nhắc đến.
II. Ba thách thức cốt lõi của mô hình kinh doanh theo chuỗi mà ngành F&B đang phải đối mặt.
Trong phần trên DPS đã có những khái quát chính về thực trạng của ngành F&B trong những năm qua và dự báo phát triển trong giai đoạn 5 năm tiếp theo. Cũng như sự ảnh hưởng của Covid 19 đến “tình trạng sức khoẻ của ngành”.
Trong phần tiếp theo, DPS sẽ đề cập đến 3 thách thức chủ yếu mà chủ một cửa hàng kinh doanh thực phẩm ăn uống khi theo đuổi mô hình kinh doanh chuỗi sẽ gặp phải.
1. Tư duy quản trị – Linh hồn của mô hình kinh doanh theo chuỗi
Một khi bạn xác định phát triển mô hình kinh doanh chuỗi trong lĩnh vực F&B; thì rào cản đầu tiên đối với bạn đó vấn đề tư duy trong cách quản trị. Hai vấn đề được coi là then chốt trong phát triển mô hình kinh chuỗi là quản lý chất lượng sản phẩm và đồng thời đưa ra phương pháp quản trị phù hợp để duy trì chất lượng khi mở rộng mô hình.
Đây thực ra là bài toán khó cho chủ doanh nghiệp khi hướng đến phát triển kinh doanh chuỗi cửa hàng. Thực tế, không phải tất cả mô hình trong lĩnh vực F&B đều có thể phát triển thành chuỗi được. Vấn đề nằm ở chỗ có một số sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống rất khó có thể mở rộng mà vẫn duy trì được chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Ông Lý Quý Trung người sáng lập ra Phở 24 này đã nhìn nhận khách quan về mô hình kinh doanh trong tự truyện của mình. Ông Trung cho biết, khi bành trướng hệ thống quá nhanh và họ đã phải đối mặt với thử thách vô cùng lớn là làm thế nào để giữ được chất lượng đồng bộ cho cả chuỗi cửa hàng.
Ở khía cạnh khác, dù nằm trong chuỗi nhưng chất lượng sản phẩm và dịch vụ rất khác nhau giữa các cửa hàng. Nếu chủ doanh nghiệp không tìm kiếm giải pháp để khắc phục thì khi biến cố xảy ra như đại dịch COVID 19 sẽ là bài kiểm tra “sức đề kháng” của mô hình kinh doanh của bạn.
Vì sao khi phát triển chuỗi cửa hàng sự không đồng nhất về chất lượng lại xuất hiện?
Để trả lời cho câu hỏi này có khá nhiều nguyên nhân để giải thích. DPS xin mạng phép sử dụng mô hình kinh doanh chuỗi nhà hàng Món Huế để các bạn dễ hình dung hơn.
Trong kinh doanh chuỗi nhà hàng càng ít phụ thuộc vào bếp trưởng càng tốt. Nghĩa là quy trình phải được chuẩn hoá và các món ăn phải đơn giản và không chế biến cầu kỳ. Trong khi đó khi nhắc đến các món ăn Huế thì khách hàng sẽ mường tượng những món ăn mang phong cách cung đình Huế vốn đã cầu kỳ và tinh tế. Vì vậy việc chế biến các món ăn đã đòi hỏi khâu quản lý chất lượng rất kỹ.
Việc phát triển rộng chuỗi mô hình mà vẫn đảm bảo chất lượng đồng nhất cho các món ăn Huế thì dường như là nhiệm vụ bất khả thi. Đây là một trong những lý do khiến nhiều người nhận thấy khi mới có 1 hoặc 2 cửa hàng thì chất lượng tại Món Huế khá ngon. Tuy nhiên, khi phát hiện lên thành chuỗi nhà hàng thì chất lượng các món ăn càng ngày càng đi xuống.
DPS có thể nhận định đây là một trong điểm yếu cốt tử của mô hình kinh doanh Món Huế.
2. Giá trị của sự “hy sinh” trong mô hình kinh doanh chuỗi nhà hàng
Thách thức kế tiếp dành cho mô hình kinh doanh theo chuỗi nằm ở việc lược bỏ các yếu tố thừa trong sản phẩm và dịch vụ
“Hy sinh” những thứ không mang lại giá trị kinh tế cao cho cửa hàng. Đây được xem là giải pháp để điều chỉnh mô hình kinh doanh sao cho phù hợp để phát triển và kiểm soát dịch vụ tốt khi được nhân rộng.
Nói cách khác, phải làm sao loại bỏ được tất cả các yếu tố thừa thãi, quy trình hóa một cách chuẩn mực; tổ chức đào tạo liên tục và áp dụng công nghệ để có thể tạo ra được sản phẩm một cách nhất quán.
Vậy yếu tố như thế nào được xem là thừa thãi? Có 2 yếu tố chính để doanh nghiệp xác định việc này:
- Sản phẩm không mang lại doanh thu cao hay giá trị kinh tế cao.
- Sản phẩm khó hoặc không thể quy chuẩn hoá khi mở rộng.
DPS sẽ sử dụng một ví dụ kinh điển trong ngành F&B khi chấp nhận “hy sinh” những thứ thừa thãi để phát triển vượt bậc. Đó chính là Highlands Coffee. Khi mới “chào đời” thì menu thức uống của Highlands có đến 50 sản phẩm. Tuy nhiên, đến năm 2019 thì với quy mô hơn 240 cửa hàng trên cả nước (Cafef.vn, 2019); thì thực đơn của Highlands chỉ còn 18 món (Highlands Coffee, 2020).
Bạn thấy đấy, thực ra nếu hy sinh đúng và phù hợp thì giá trị của nó mang lại thì thật sự “ngọt ngào” đấy nhé!
3. Đào tạo con người phù hợp với mô hình kinh doanh theo chuỗi.
Yếu tố cuối cùng mà DPS muốn đề cập đó chính là đào tạo nguồn nhân lực đủ khả năng quản lý, duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ khi mở rộng.
3.1. Tầm quan trọng của việc chuẩn bị Nhân sự khi mở rộng chuỗi cửa hàng
Bên cạnh khả năng chuẩn hoá quy trình để giữ vững chất lượng là điều cực kì quan trọng thì khách hàng của bạn còn cảm nhận dịch vụ thông qua sự kết nối với con người; mà ở đây chính là nhân viên của cửa hàng. Vì vậy việc chuẩn hoá quy trình từ cung cách phục vụ cho đến giải quyết vấn đề khi phát sinh cho mọi nhân viên cũng cần được chuẩn hoá và đào tạo bài bản.
Trong trường hợp bạn phát triển mô hình kinh doanh chuỗi nhà hàng quá nhanh chóng; nhưng hệ thống chuẩn hoá quy trình chất lượng sản phẩm chưa chặt chẽ gây ra những thiếu sót. Việc này sẽ gây ra hiệu ứng Domino. Nghĩa là bộ máy quản trị và nguồn nhân lực công ty “bắt buộc” phải nở ra để gồng gánh công việc khổng lồ. Về lâu dài thì việc thất bại là điều khó tránh khỏi nếu không có biện pháp khắc phục kịp thời.
3.2. Những khó khăn và giải pháp khắc phục cho Chủ Doanh nghiệp về việc lựa chọn nhân sự khi muốn mở rộng chuỗi kinh doanh.
Ngoài ra, chủ doanh nghiệp lựa chọn kinh doanh theo mô hình chuỗi còn gặp phải khó khăn về sự thiếu hụt nhân sự ở cấp bậc quản lý. Bởi lẽ nhân sự lúc này phải tăng lên gấp 2 đến 3 lần để đảm bảo hoạt động cho chuỗi nhà hàng.
Nếu chủ doanh nghiệp tin tưởng một cách mù quáng và không có biện pháp kiểm soát phù hợp sẽ bị cấp quản lý thiếu trung thực gây thất thoát và thiệt hại cho nhà hàng.
Mặt khác, nếu chủ nhà hàng là một người theo phong cách quản lý micromanagement, thì rất khó để họ tin tưởng và giao việc cho nhân viên. Trong khi bản thân người chủ doanh nghiệp không thể ôm hết công việc để làm được.
Vậy thì ngoài công việc chuẩn bị tư duy quản trị, quản lý chất lượng và chuẩn hoá quy trình sản phẩm thì công tác đào tạo và quản trị con người cũng cần được chú trọng.
III. Đâu là giải pháp cho sự phát triển mô hình kinh doanh theo chuỗi cho doanh nghiệp
Thực ra, trong quá trình triển khai mô hình kinh doanh chuỗi cửa hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển dài hạn và vững chắc. Nói không với việc phát triển nhanh, vội khi cơ sở vật chất, con người và quy trình quản lý chưa phát triển hoàn thiện. Đặc biệt, tại thị trường Việt Nam chi phí cho thuê mặt bằng và tiền lương nhân viên chỉ có xu hướng tăng mà không giảm. Do đó, để đảm bảo sự thành công khi kinh doanh theo mô hình chuỗi doanh nghiệp cần xem xét hết sức thận trọng các yếu tố sau đây:
1. Thương hiệu của chuỗi hệ thống kinh doanh
Yếu tố nhất quán ở tất cả các địa điểm kinh doanh được xem là thực sự cần thiết. Bao gồm các tiêu chuẩn về mặt bằng, hình ảnh cửa hàng, cách thức bài trí bên trong và tác phong phục vụ của nhân viên. Quan trong hơn, chủ doanh nghiệp cần cân nhắc trong khâu chọn địa điểm kinh doanh có phù hợp với sản phẩm, dịch vụ và dễ dàng tiếp cận với khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến không. Trong trường hợp cửa hàng kinh doanh thua lỗ vượt ra ngoài kế hoạch dự phòng thì bạn nên nhanh chóng quyết định đóng cửa các cửa hàng làm ăn thua lỗ.
2. Hệ thống vận hành cho mô hình kinh doanh theo chuỗi
Để phát triển hệ thống vận hành hoàn thiện chủ doanh nghiệp cần thời gian và chuyên gia cố vấn để xây dựng và hoàn thiện nó.
Kaizen là một trong những triết lý quản trị rất hay mà chủ doanh nghiệp hoàn toàn có thể áp dụng. Việc thay đổi từng chút một trong suốt một thời gian dài thì thành quả đạt được của sự thay đổi là rất lớn và rất đáng để bạn kiên trì thay đổi.
Trong thời đại 4.0, bên cạnh nguồn nhân lực, quy trình kiểm soát thì các phần mềm quản lý phù hợp sẽ hỗ trợ chủ doanh nghiệp khi vận hành mô hình kinh doanh chuỗi.
3. Nguồn nhân lực
Vấn đề đặt ra cho chủ doanh nghiệp là đào tạo được nguồn nhân lực tốt có năng lực quản lý, nhiều kinh nghiệm trung thực, tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, để tìm kiếm 1 người hội đủ các yếu tố trên dường như là “mò kim đáy biển”.
Do đó, mà chủ doanh nghiệp nên hướng đến giải pháp xây dựng hệ thống quản lý, báo cáo công tác làm việc tập trung trên một hệ thống để dễ dàng quản lý và kiểm soát cho mô hình kinh doanh theo chuỗi của mình. Thứ nhất có thể giúp bản thân người nhân viên tự điều chỉnh và tuân thủ theo quy trình làm việc nghiêm ngặt của doanh nghiệp. Thứ hai, việc này sẽ góp phần, hạn chế được các rủi ro về tài chính và hàng tồn kho.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên để đào tạo và phát triển kiến thức, kỹ năng nhân viên các cấp về:
- Quy trình đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm.
- Đào tạo kỹ năng nhân viên phục vụ và cấp quản lý.
Ví dụ cửa hàng bạn là chuỗi cửa hàng phục vụ cà phê. Nếu là một người chủ có tầm nhìn chiến lược và lâu dài bạn nên tạo cơ hội cho nhân viên học các khoá đào tạo về pha chế hay barista chẳng hạn.
4. Sản phẩm phù hợp cho mô hình kinh doanh theo chuỗi
Vấn đề kiểm soát chất lượng sản phẩm đồng nhất và ổn định giá bán.
Bên cạnh đó, bạn cần tìm hiểu sở thích của khách hàng nhằm phát triển sản phẩm mới phù hợp đáp ứng nhu cầu cũng như xu hướng của khách hàng mục tiêu. Mô hình kinh doanh chuỗi trong ngành F&B rất “nóng” nhưng lại có quy luật đào thải rất nhanh đặc biệt ở một thị trường sôi động như ở Việt Nam.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ nên dừng lại ở việc chạy theo xu hướng để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Mà chủ doanh nghiệp nên sử dụng các công cụ marketing để phát hiện và tạo ra xu hướng. Bằng cách nào? Trong phần kế tiếp sẽ trả lời câu hỏi này cho bạn.
5. Xây dựng chiến lược marketing cho mô hình kinh doanh theo chuỗi nhà hàng
Marketing chính là công cụ mà chủ doanh nghiệp có thể tận dụng để thu thập thông tin và sở thích của khách hàng. Từ những dữ liệu này, dưới con mắt đầy tinh tế và nhạy cảm của chuyên gia Marketing sẽ phát hiện được nhu cầu của khách hàng mục tiêu; ngay cả khi khách hàng còn chưa nhận biết được nhu cầu của chính họ.
Ngoài ra, chủ doanh nghiệp cũng không thể thiếu một chiến lược tiếp thị truyền thông tích hợp – Intergated Marketing Communication – IMC. Nhằm truyền tải thông điệp đến khách hàng mục tiêu một cách thống nhất và hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó còn là chiến lược marketing cho từng quý từng năm cho các điểm bán hàng. Đồng thời, thiết lập chương trình chăm sóc khách hàng. Nhằm thu thập dữ liệu khách hàng, nắm bắt nhu cầu cũng như giải quyết kịp thời các khiếu nại phát sinh. Thực hiện tốt các việc này để phòng tránh tình trạng “một con sâu làm rầu nồi canh”
Tài liệu tham khảo:
Cafef.vn. (2019). “Đại chiến” chuỗi cà phê: Highlands quy mô áp đảo, The Coffee House tăng trưởng gấp đôi để vượt mặt Starbucks. Được truy lục từ Cafef.vn: https://cafef.vn/dai-chien-chuoi-ca-phe-highlands-quy-mo-ap-dao-the-coffee-house-tang-truong-gap-doi-de-vuot-mat-starbucks-20190612110847722.chn
Highlands Coffee. (2020). Thực đơn. Được truy lục từ Highlandscoffee: https://www.highlandscoffee.com.vn/vn/san-pham.html
Statista. (2020). Food & Beverage Vietnam. Được truy lục từ Statista: https://www.statista.com/outlook/253/127/food-beverages/vietnam
Wang, C. N. (2020). A DEA Resampling Past-Present-Future Comparative Analysis of the Food and Beverage Industry: The Case Study on Thailand vs. Vietnam. Mathematics, 8(7), 1140.